Сфера виконання "Вимірювання" (2.7 Measurement Performance Domain)

Сфера виконання "Вимірювання" (2.7 Measurement Performance Domain) стосується діяльності та функцій, пов'язаних з оцінкою виконання проекту та вжиттям відповідних заходів для підтримання прийнятного рівня виконання.

Сфера виконання "Вимірювання" (2.7 Measurement Performance Domain) це одна зі сфер виконання в PMBOK 7

Ефективне виконання цієї області продуктивності призводить до наступних бажаних результатів:

• Надійне розуміння статусу проекту.
• Придатні для дій дані для полегшення прийняття рішень.
• Своєчасні та адекватні дії для підтримання продуктивності проєкту на належному рівні.
• Досягнення цілей і створення цінності для бізнесу шляхом прийняття обґрунтованих і своєчасних рішень на основі достовірних прогнозів і оцінок.

Вимірювання передбачає оцінку ефективності проекту та впровадження відповідних заходів для підтримання оптимальної продуктивності.

Наступні визначення відносяться до Сфера виконання "Вимірювання":

• Метрика (Metric). Опис атрибуту проекту або продукту та способу його вимірювання.
• Базова лінія (Baseline). Затверджена версія робочого продукту, яка використовується як основа для порівняння з фактичними результатами.
• Інформаційна панель (Dashboard). Набір діаграм і графіків, що показують прогрес або продуктивність порівняно з важливими показниками проекту.

Сфера виконання "Вимірювання" оцінює ступінь відповідності роботи, виконаної в Сфера виконання "Постачання", показникам, визначеним в Сфера виконання "Планування". Наприклад, продуктивність можна виміряти і оцінити за допомогою базових показників, визначених в Сфера виконання "Планування".

Наявність своєчасної і точної інформації про роботу і результати проекту дозволяє проектній команді вчитися і визначати відповідні дії, які необхідно вжити для усунення поточних або очікуваних відхилень від бажаних результатів.

Вимірювання використовуються з різних причин, зокрема

• Оцінювання результатів діяльності порівняно з планом;
• Відстеження використання ресурсів, виконаної роботи, витраченого бюджету тощо;
• Демонстрація підзвітності;
• Надання інформації зацікавленим сторонам;
• Оцінку того, чи відповідають результати проекту запланованим вигодам;
• Зосередження розмов на компромісах, загрозах, можливостях та варіантах; і
• Забезпечення відповідності результатів проекту критеріям прийняття замовником.

Цінність вимірювань полягає не у зборі та поширенні даних, а в обговоренні того, як використовувати ці дані для вжиття відповідних заходів.

Тому, хоча більша частина цієї сфери виконання стосується різних типів вимірювань, які можна зафіксувати, використання вимірювань відбувається в контексті діяльності в інших сферах виконання, таких як обговорення проектної команди і зацікавлених сторін, координація проектної роботи тощо.

Ця сфера результативності зосереджена на показниках для активних проектів. Керівник портфоліо може включити показники, які стосуються успіху проекту після його завершення, наприклад, чи досягнув проект запланованих результатів і переваг.

Лідери портфоліо можуть оцінити, чи результат проекту підвищив задоволеність клієнтів, знизив витрати на одиницю продукції або інші показники, які стають доступними лише після закриття проекту.

Аналогічно, бізнес-менеджери можуть оцінювати проект з точки зору цінності, яку результат приносить організації. Бізнес-показники можуть включати збільшення частки ринку, збільшення прибутку або зменшення витрат на одиницю продукції. Сфера виконання "Вимірювання" стосується вимірювань і метрик, які використовуються впродовж проекту.

Встановлення результативних показників (2.7.1 Establishing Effective Measures)

Встановлення ефективних показників допомагає забезпечити вимірювання правильних речей і звітування про них зацікавленим сторонам. Результативні заходи дозволяють відстежувати, оцінювати та звітувати про інформацію, яка може повідомити про стан проекту, допомогти покращити виконання проекту та зменшити ймовірність його погіршення.

Ці заходи дозволяють проектній команді використовувати інформацію для прийняття своєчасних рішень та ефективних дій.

Ключові показники продуктивності (2.7.1.1 Key Performance Indicators)

Ключові показники продуктивності (2.7.1.1 Key Performance Indicators) перенесено як частину в окрему статтю "Метрики та ключові показники ефективності (Key Performance Indicators - KPIs)"

Результативні метрики (2.7.1.2 Effective Metrics)

Вимірювання вимагає часу і зусиль, які в іншому випадку можна було б витратити на іншу продуктивну роботу; тому проектні команди повинні вимірювати тільки те, що має відношення до справи, і повинні переконатися, що метрики є корисними.

Характеристики ефективних метрик (або SMART-критеріїв) включають (перенесено в окрему статтю "СМАРТ цілі (SMART goals)")

Що вимірювати (2.7.2 What To Measure)

Що саме вимірюється, параметри та метод вимірювання залежать від цілей проекту, запланованих результатів та середовища, в якому відбувається проект. До загальних категорій метрик належать:

• Показники поставки (2.7.2.1 Deliverable metrics),
• Постачання (2.7.2.2 Delivery),
• Базові показники (2.7.2.3 Baseline performance),
• Ресурси (2.7.2.4 Resources),
• Бізнес-цінність (2.7.2.5 Business value),
• Зацікавлені сторони (2.7.2.6 Stakeholders) та
• Прогнози (2.7.2.7 Forecasts).

Збалансований набір метрик допомагає створити цілісну картину проекту, його ефективності та результатів.

Розділи 2.7.2.1 - 2.7.2.7 надають короткий опис цих категорій.

Показники поставки (2.7.2.1 Deliverable Metrics)

За необхідності, продукти, послуги або результати, що надаються, визначають корисні заходи. Звичайні заходи включають

• Інформація про помилки або дефекти (Information on errors or defects). Цей показник включає джерело дефектів, кількість виявлених дефектів та кількість усунених дефектів.
• Вимірювання продуктивності (Measures of performance). Показники продуктивності характеризують фізичні або функціональні атрибути, пов'язані з роботою системи. Приклади включають розмір, вагу, потужність, точність, надійність, ефективність та інші подібні показники.
• Технічні показники ефективності (Technical performance measures). Кількісні показники технічної ефективності використовуються для забезпечення відповідності компонентів системи технічним вимогам. Вони дають уявлення про прогрес у досягненні технічного рішення.

Постачання (2.7.2.2 Delivery)

Вимірювання виконання пов'язане з незавершеним виробництвом. Ці показники часто використовуються в проектах, що використовують адаптивні підходи.

• Незавершене виробництво (Work in progress). Цей показник вказує на кількість робочих елементів, над якими ведеться робота в будь-який момент часу. Він використовується для того, щоб допомогти команді проекту обмежити кількість незавершених робіт до керованого розміру.
• Час виконання (Lead time). Цей показник вказує на кількість часу, що минув з моменту, коли історія або частина роботи потрапляє в бэклог, до кінця ітерації або релізу. Менший час виконання вказує на більш ефективний процес і більш продуктивну проектну команду.
• Тривалість циклу (Cycle time). Пов'язана з тривалістю виконання, тривалість циклу вказує на кількість часу, необхідного проектній команді для завершення завдання. Чим коротший час, тим продуктивніша команда проекту. Стабільний час допомагає спрогнозувати можливий темп роботи в майбутньому.
• Розмір черги (Queue size). Цей показник відстежує кількість елементів у черзі. Цю метрику можна порівняти з лімітом незавершеної роботи. Закон Літтла стверджує, що розмір черги пропорційний як швидкості прибуття в чергу, так і швидкості завершення завдань з черги. Можна отримати уявлення про час завершення, вимірюючи незавершене виробництво і розробляючи прогноз щодо майбутнього завершення робіт.
• Розмір партії (Batch size). Розмір партії вимірює передбачуваний обсяг роботи (рівень зусиль, сюжетні точки тощо), який очікується завершити за ітерацію.
• Ефективність процесу (Process efficiency). Ефективність процесу - це коефіцієнт, який використовується в ощадливих системах для оптимізації потоку робіт. Цей показник обчислює співвідношення між часом, що додає цінність, і часом, що не додає цінності. Завдання, які знаходяться в стані очікування, збільшують час, що не додає цінності. Завдання, які перебувають у розробці або на перевірці, збільшують час на створення доданої вартості. Вищі показники свідчать про більш ефективний процес.

Базові показники (2.7.2.3 Baseline performance)

Найпоширенішими базовими показниками є вартість і графік. Проекти, які відстежують обсяг або технічні базові показники, можуть використовувати інформацію в показниках результатів.

Більшість планових показників відстежують фактичну продуктивність відносно запланованої:

• Дати початку та завершення (Start and finish dates). Порівняння фактичних дат початку із запланованими датами початку та фактичних дат завершення із запланованими датами завершення дозволяє виміряти, наскільки роботи виконуються згідно з планом. Навіть якщо робота не знаходиться на найдовшому шляху проекту (критичному шляху), пізні дати початку і завершення вказують на те, що проект виконується не за планом.
• Зусилля та тривалість (Effort and duration). Фактичні зусилля і тривалість у порівнянні із запланованими зусиллями і тривалістю вказують на те, чи правильними є оцінки обсягу робіт і часу, який вони займають.
• Відхилення від графіка (Schedule variance - SV). Просте відхилення від графіка визначається шляхом аналізу продуктивності на критичному шляху. При використанні з управлінням заробленою вартістю, це різниця між заробленою вартістю і запланованою вартістю. На рисунку 2-24 показано графік заробленої вартості, що ілюструє відхилення від графіка.
• Індекс виконання графіка (Schedule performance index - SPI). Індекс виконання графіка - це показник управління заробленою вартістю, який показує, наскільки ефективно виконуються заплановані роботи.
• Коефіцієнт завершення функцій (Feature completion rates). Вивчення рівня прийняття функцій під час частих перевірок може допомогти оцінити прогрес і оцінити дати завершення та витрати.

Поширені показники вартості включають

• Фактичні витрати в порівнянні з запланованими (Actual cost compared to planned cost). Цей показник вартості порівнює фактичні витрати на робочу силу або ресурси з кошторисною вартістю. Цей термін можна назвати коефіцієнтом витрат.
• Відхилення витрат (Cost variance - CV). Просте відхилення витрат визначається шляхом порівняння фактичної вартості результату з кошторисною вартістю. При використанні в управлінні заробленою вартістю це різниця між заробленою вартістю і фактичною вартістю. На Мал. 2-24 показано графік заробленої вартості, що ілюструє відхилення витрат.
• Індекс ефективності витрат (Cost performance index - CPI). Показник управління заробленою вартістю, який вказує на те, наскільки ефективно виконується робота по відношенню до закладеної в бюджет вартості роботи.

Ресурси (2.7.2.4 Resources)

Вимірювання ресурсів може бути підгрупою вимірювання витрат, оскільки різниця в ресурсах часто призводить до різниці у витратах. Ці два показники оцінюють різницю в ціні та різницю у використанні. Вимірювання включає в себе

• Заплановане використання ресурсів порівняно з фактичним використанням ресурсів (Planned resource utilization compared to actual resource utilization). Цей показник порівнює фактичне використання ресурсів із запланованим. Відхилення у використанні розраховується шляхом віднімання запланованого використання від фактичного.
• Запланована вартість ресурсів порівняно з фактичною вартістю ресурсів (Planned resource cost compared to actual resource cost). Цей показник порівнює фактичну вартість ресурсів з кошторисною вартістю. Різниця в ціні розраховується шляхом віднімання кошторисної вартості від фактичної.

Бізнес-цінність (2.7.2.5 Business value)

Вимірювання бізнес-цінності використовується для того, щоб забезпечити відповідність результатів проекту економічному обґрунтуванню та планам реалізації вигід.

Цінність бізнесу має багато аспектів - як фінансових, так і нефінансових. Показники, які вимірюють фінансову цінність бізнесу, включають

• Співвідношення витрат і вигод (Cost-benefit ratio). Це показник очікуваної теперішньої вартості інвестиції з урахуванням початкових витрат. Співвідношення витрат і вигод використовується для того, щоб визначити, чи витрати на проект перевищують його вигоди. Якщо витрати перевищують вигоди, результат буде більшим за 1,0. У такому випадку проект не слід розглядати, якщо тільки не існує регуляторних, суспільно корисних або інших причин для його реалізації. Схожим показником є співвідношення вигод і витрат. Використовуються ті ж самі показники, але вигоди знаходяться в чисельнику, а витрати - в знаменнику. За цим показником, якщо співвідношення перевищує 1,0, проект слід розглядати.
• Заплановані вигоди порівняно з фактичними вигодами (Planned benefits delivery compared to actual benefits delivery). В рамках бізнес-обґрунтування організації можуть визначити цінність як вигоду, яка буде отримана в результаті виконання проекту. Для проектів, які передбачають отримання вигод протягом життєвого циклу проекту, вимірювання отриманих вигод і цінності цих вигод, а потім порівняння цієї інформації з економічним обґрунтуванням, дає інформацію, яка може обґрунтувати продовження проекту або, в деяких випадках, скасування проекту.
• Рентабельність інвестицій (Return on investment - ROI). Показник рентабельності інвестицій, що відображає розмір фінансового прибутку в порівнянні з витратами, як правило, розробляється як вхідний показник для прийняття рішення про реалізацію проекту. Можуть існувати оцінки рентабельності інвестицій в різні моменти часу протягом життєвого циклу проекту. Вимірюючи рентабельність інвестицій протягом усього проекту, проектна команда може визначити, чи є сенс продовжувати інвестувати організаційні ресурси.
• Чиста теперішня вартість (Net present value - NPV). Різниця між теперішньою вартістю надходжень капіталу та теперішньою вартістю відтоку капіталу за певний період часу, NPV зазвичай розраховується при прийнятті рішення про реалізацію проекту. Вимірюючи NPV протягом усього проекту, проектна команда може визначити, чи має сенс продовжувати інвестування організаційних ресурсів.

Зацікавлені сторони (2.7.2.6 Stakeholders)

Задоволеність зацікавлених сторін можна виміряти за допомогою опитувань або зробити висновок про задоволеність чи незадоволеність, проаналізувавши відповідні показники, такі як

• Net Promoter Score® (NPS®). Індекс лояльності клієнтів вимірює ступінь готовності зацікавленої сторони (як правило, клієнта) рекомендувати продукт або послугу іншим. Він вимірюється в діапазоні від -100 до +100. Високий показник Net Promoter Score не тільки вимірює задоволеність брендом, продуктом або послугою, але також є показником лояльності клієнтів.
• Графік настрою (Mood chart). За допомогою діаграми настрою можна відстежувати настрій або реакцію групи дуже важливих зацікавлених сторін - команди проєкту. Наприкінці кожного дня члени команди проекту можуть використовувати кольори, цифри або смайлики, щоб показати свій настрій. На Рисунку 2-25 показано діаграму настрою за допомогою смайликів. Відстеження настрою команди проекту або окремих членів команди може допомогти виявити потенційні проблеми та сфери для покращення.

• Моральний дух (Morale). Оскільки дошки настрою можуть бути суб'єктивними, іншим варіантом є вимірювання морального духу проектної команди. Це можна зробити за допомогою опитувань, в яких членів команди проекту просять оцінити свою згоду за шкалою від 1 до 5 з такими твердженнями, як:
  - Я відчуваю, що моя робота сприяє досягненню загальних результатів.
  - Я відчуваю, що мене цінують.
  - Я задоволений тим, як моя проектна команда працює разом.
• Плинність кадрів (Turnover). Ще один спосіб відстежити моральний дух - це подивитися на незаплановану плинність кадрів у проектній команді. Високі показники незапланованої плинності можуть свідчити про низький моральний дух.

Прогнози (2.7.2.7 Forecasts)

Проектні команди використовують прогнози, щоб розглянути, що може статися в майбутньому, і обговорити, чи потрібно відповідно адаптувати плани і роботу над проектом. Прогнози можуть бути якісними, наприклад, з використанням експертних оцінок щодо того, що буде в майбутньому.

Вони також можуть бути причинно-наслідковими, коли намагаються зрозуміти, як певна подія або умова вплине на майбутні події. Кількісні прогнози намагаються використати минулу інформацію для оцінки того, що станеться в майбутньому. До кількісних прогнозів належать

• Кошторис до завершення (Estimate to complete - ETC). Кількісні прогнози, пов'язані з управлінням заробленою вартістю, часто використовуються для дуже великих проектів. Деякі результати в таких проектах можуть використовувати адаптивні методи розробки. Однак показники прогнозування в управлінні заробленою вартістю переважно використовуються в прогнозованих середовищах. Засіб управління заробленою вартістю, який прогнозує очікувану вартість завершення всіх робіт, що залишилися в проекті. Існує багато різних способів розрахунку кошторису до завершення. Якщо припустити, що минулі показники є індикатором майбутніх показників, то загальним методом є розрахунок бюджету на момент завершення за вирахуванням заробленої вартості, а потім ділення на індекс ефективності витрат. Для більш детальних розрахунків для визначення ETC див. Стандарт управління заробленою вартістю (The Standard for Earned Value Management) [2].
• Оцінка на момент завершення (Estimate at completion - EAC). Цей показник управління заробленою вартістю прогнозує очікувану загальну вартість завершення всіх робіт (див. Рисунок 2-26). Існує багато різних способів розрахунку оцінки на момент завершення. Якщо припустити, що минулі показники є індикатором майбутніх показників, то загальним показником є бюджет на момент завершення, поділений на індекс ефективності витрат. Додаткові розрахунки для визначення EAC див. у "Стандарті управління заробленою вартістю" (The Standard for Earned Value Management) [2].

• Відхилення на момент завершення (Variance at completion - VAC). Показник управління заробленою вартістю, який прогнозує розмір дефіциту або профіциту бюджету. Виражається як різниця між бюджетом на момент завершення (BAC) та кошторисом на момент завершення (EAC).
• Індекс ефективності до завершення (To-complete performance index - TCPI). Показник управління заробленою вартістю, який оцінює ефективність витрат, необхідну для досягнення визначеної управлінської мети. TCPI виражається як відношення витрат на завершення незавершеної роботи до бюджету, що залишився.
• Регресійний аналіз (Regression analysis). Аналітичний метод, в якому ряд вхідних змінних досліджується у зв'язку з відповідними вихідними результатами з метою розробки математичного або статистичного взаємозв'язку. Цей зв'язок може бути використаний для прогнозування майбутніх показників.
• Аналіз пропускної здатності (Throughput analysis). Цей аналітичний метод оцінює кількість елементів, які завершуються за фіксований проміжок часу. Команди проєктів, які застосовують адаптивні практики, використовують такі метрики пропускної здатності, як кількість завершених елементів у порівнянні з тими, що залишилися, швидкість і точки історії, щоб оцінити свій прогрес і передбачити ймовірні дати завершення проєкту. Використання оцінок тривалості та коефіцієнтів виснаження стабільних проектних команд може допомогти перевірити та оновити кошторис витрат.

Презентація інформації (2.7.3 Presenting Information)

Збирання даних є важливим, але не менш важливим є те, що робиться з цими даними. Щоб інформація була корисною, вона має бути своєчасною, доступною, легкою для сприйняття і засвоєння, а також поданою таким чином, щоб вона правильно відображала ступінь невизначеності, пов'язаної з інформацією. Візуальні дисплеї з графікою можуть допомогти зацікавленим сторонам засвоїти і осмислити інформацію.

Інформаційні панелі (2.7.3.1 Dashboards)

Поширеним способом відображення великої кількості інформації про метрики є дашборд. Дашборди зазвичай збирають інформацію в електронному вигляді та генерують діаграми, які відображають стан. Часто дашборди пропонують високорівневі узагальнення даних і дозволяють проводити детальний аналіз даних, що надаються. На Рисунку 2-27 наведено приклад інформаційної панелі.

Дашборди часто містять інформацію, що відображається у вигляді діаграм зі стоп-сигналами (також відомих як RAG-діаграми, де RAG - це абревіатура від red-amber-green), гістограм, круглих діаграм та контрольних діаграм. Текстові пояснення можна використовувати для будь-яких показників, що виходять за межі встановлених порогових значень.

Інформаційні панелі (2.7.3.2 Information Radiators)

Інформаційні випромінювачі, також відомі як великі видимі діаграми (big visible charts - BVCs), є видимими, фізичними дисплеями, які надають інформацію решті організації, що дозволяє своєчасно обмінюватися знаннями. Вони розміщуються в місці, де люди можуть легко побачити інформацію, а не в інструменті планування чи звітності.

BVCs повинні бути легкими для оновлення, і їх слід часто оновлювати. Вони часто є "низькотехнологічними і високоінтуїтивними", оскільки підтримуються вручну, а не створюються в електронному вигляді. На Рисунку 2-28 показано інформаційний радіатор, пов'язаний із завершеною роботою, роботою, що залишилася, і ризиками.

Візуальний контроль (2.7.3.3 Visual Controls)

У середовищі ощадливого виробництва інформаційні випромінювачі відомі як візуальні засоби контролю. Візуальні елементи управління ілюструють процеси, щоб легко порівняти фактичні та очікувані показники. Візуальні контролі показують процес за допомогою візуальних підказок.

Візуальні елементи управління можуть бути присутніми на всіх рівнях інформації - від наданої бізнес-цінності до розпочатих завдань. Вони повинні бути добре помітними для всіх, хто їх бачить.

• Дошки завдань (Task boards) - це візуальне представлення запланованої роботи, яке дозволяє кожному бачити статус завдань. На дошці завдань можуть відображатися роботи, які готові до початку (виконання), роботи в процесі виконання і роботи, які завершені (див. Малюнок 2-29). Дошка завдань дозволяє будь-кому бачити статус конкретного завдання або кількість завдань на кожному етапі роботи. Різного кольору стікери можуть представляти різні типи робіт, а крапки можна використовувати, щоб показати, скільки днів завдання перебуває в поточному стані. Потокові проекти, такі як ті, що використовують дошки канбан (Kanban Board), можуть використовувати ці діаграми, щоб обмежити кількість незавершеної роботи. Якщо стовпчик наближається до ліміту незавершеної роботи, члени проектної команди можуть "роїтися" навколо поточної роботи, щоб допомогти тим, хто працює над завданнями, які сповільнюють потік.
• Діаграми згоряння (Burn charts). Діаграми згоряння, такі як діаграми вигоряння або згоряння, можуть показувати швидкість роботи проектної команди. Швидкість вимірює рівень продуктивності, з яким результати створюються, перевіряються і приймаються протягом заздалегідь визначеного інтервалу. Діаграма "згоряння" може відстежувати обсяг виконаної роботи порівняно з очікуваним обсягом роботи, який має бути виконаний (див. Мал. 2-30). Діаграма згоряння може показувати кількість сюжетних точок, що залишилися, або кількість ризиків, які вдалося зменшити.
• Інші типи діаграм (Other types of charts). Візуальні діаграми можуть також включати таку інформацію, як перелік перешкод, що містить опис перешкод для виконання роботи, ступінь серйозності та дії, що вживаються для усунення перешкод.

Підводні камені вимірювання (2.7.4 Measurement Pitfalls)

Проектні вимірювання допомагають проектній команді досягти цілей проекту. Однак, існують деякі пастки, пов'язані з вимірюванням. Усвідомлення цих пасток може допомогти мінімізувати їхній негативний вплив.

• Ефект Готорна (Hawthorne effect). Ефект Готорна стверджує, що сам факт вимірювання чогось впливає на поведінку. Тому будьте обережні при встановленні метрик. Наприклад, якщо вимірювати лише кількість створених проєктною командою результатів, це може спонукати проєктну команду зосередитися на створенні великої кількості результатів, замість того, щоб зосередитися на результатах, які б забезпечили вищий рівень задоволеності клієнтів.
• Метрика марнославства (Vanity metric). Метрика марнославства - це показник, який показує дані, але не надає корисної інформації для прийняття рішень. Вимірювання кількості переглядів сторінок веб-сайту не настільки корисне, як вимірювання кількості нових глядачів.
• Деморалізація (Demoralization). Якщо встановлюються недосяжні показники і цілі, моральний дух команди проекту може впасти, оскільки вона постійно не досягає поставлених завдань. Встановлення розтягнутих цілей і амбітних показників є прийнятним, але люди також хочуть бачити, що їхня важка праця визнається. Нереалістичні або недосяжні цілі можуть бути контрпродуктивними.
• Неправильне використання метрик (Misuse the metrics). Незалежно від того, які метрики використовуються для вимірювання ефективності, існує можливість для людей спотворити вимірювання або зосередитися на неправильних речах. Приклади включають:
  - зосередження на менш важливих показниках, а не на найбільш важливих;
  - зосередження на досягненні хороших результатів у короткостроковій перспективі за рахунок довгострокових показників; і
  - робота над позачерговими завданнями, які легко виконати, щоб покращити показники ефективності.
• Упередженість підтвердження (Confirmation bias). Як люди, ми схильні шукати і бачити інформацію, яка підтверджує нашу попередню точку зору. Це може призвести до хибної інтерпретації даних.
• Кореляція проти причинно-наслідкового зв'язку (Correlation versus causation). Поширеною помилкою в інтерпретації даних вимірювань є плутанина кореляції двох змінних з ідеєю, що одна з них спричиняє іншу. Наприклад, бачачи проекти, які відстають від графіка і перевищують бюджет, можна зробити висновок, що проекти, які перевищують бюджет, спричиняють проблеми з графіком. Це не так, так само як і те, що проекти, які відстають від графіка, спричиняють перевитрати бюджету. Натомість, ймовірно, існують інші корелюючі фактори, які не розглядаються, такі як навички оцінювання, здатність керувати змінами та активне управління ризиками.

Усвідомлення підводних каменів, пов'язаних з показниками, може допомогти у створенні ефективних показників, на додаток до пильності щодо небезпек, пов'язаних з невідповідними показниками.

Вирішення проблем з продуктивністю (2.7.5 Troubleshooting Performance)

Частиною вимірювання є узгодження планів щодо заходів, які виходять за межі порогових діапазонів. Порогові значення можуть бути встановлені для різних показників, таких як графік, бюджет, швидкість та інші специфічні для проекту показники. Ступінь відхилення буде залежати від толерантності до ризику зацікавлених сторін.

На Рисунку 2-31 показано приклад бюджетного порогу, встановленого на рівні +10% (помаранчевий колір) і -20% (зелений колір) від прогнозованого рівня витрат. Синя лінія відстежує фактичні витрати, і в січні вони перевищили верхній допуск +10%, що призвело б до запуску плану винятків.

В ідеалі, проектні команди не повинні чекати, поки поріг буде перевищено, щоб вжити заходів. Якщо порушення можна передбачити за допомогою тенденції або нової інформації, проектна команда може діяти на випередження, щоб усунути очікуване відхилення.

План дій у надзвичайних ситуаціях - це узгоджений набір дій, які необхідно вжити у разі перевищення або прогнозованого перевищення певного порогового значення.

Плани винятків не обов'язково повинні бути офіційними; вони можуть бути простими, наприклад, скликання зустрічі зацікавлених сторін для обговорення питання.

Важливість плану винятків полягає в тому, щоб обговорити проблему і розробити план того, що необхідно зробити. Потім слід переконатися, що план реалізовано, і визначити, чи працює він.

Зростання та вдосконалення (2.7.6 Growing And Improving)

Метою вимірювання та відображення даних є навчання та вдосконалення. Щоб оптимізувати продуктивність та ефективність проекту, вимірюйте та відображайте лише ту інформацію, яка допоможе:

• Дозволити команді проекту вчитися,
• Сприяти прийняттю рішення,
• Покращити певний аспект продуктивності продукту або проєкту,
• Допомогти уникнути проблеми, і
• Запобігти погіршенню продуктивності.

Застосовані належним чином, вимірювання сприяють здатності проектної команди генерувати бізнес-цінність і досягати цілей проекту та планових показників ефективності.

Взаємодія з іншими областями результативності (2.7.7 Interactions With Other Performance Domains)

Сфера виконання "Вимірювання" взаємодіє з Сферами виконання "Планування", "Проектна робота" та "Постачання", оскільки плани є основою для порівняння виконаних робіт з плановими показниками.

Сфера виконання "Вимірювання" може підтримувати діяльність, яка є частиною Сфера виконання "Планування", надаючи актуальну інформацію, щоб отримані уроки могли відображати сприятливу або несприятливу інформацію для оновлення планів.

Сфера виконання "Команда" і Stakeholders взаємодіють, коли члени команди проекту розробляють плани і створюють результати і досягнення, які підлягають вимірюванню.

Оскільки відбуваються непередбачувані події, як позитивні, так і негативні, вони впливають на виконання проекту, а отже, на вимірювання та метрики проекту. Реагування на зміни, спричинені невизначеними подіями, що відбулися, включає оновлення вимірювань, на які вплинули зміни.

Діяльність в Сфері виконання "Невизначеність", наприклад, визначення ризиків і можливостей, може бути ініційована на основі вимірювань виконання.

Частиною роботи над проектом є робота з командою проекту та іншими зацікавленими сторонами над визначенням показників, збором даних, аналізом даних, прийняттям рішень та звітуванням про стан проекту.

Перевірка результатів (2.7.8 Checking Results)

У Таблиці 2-9 зліва наведено результати ефективного застосування Сфера виконання "Вимірювання", а праворуч - способи їх перевірки.