Planning

Планування організовує, розробляє та координує проектну роботу протягом усього проекту.

Планування це одна зі сфер виконання в PMBOK 7

Сфера виконання Планування  (Planning performance domain in PMBOK 7)

Сфера діяльності з планування охоплює діяльність і функції, пов'язані з початковою, поточною і розвиваючою організацією та координацією, необхідними для досягнення результатів і результатів проекту.

Ефективне виконання цієї області ефективності призводить до наступних бажаних результатів:

• Проект виконується організовано, скоординовано та цілеспрямовано.
• Існує цілісний підхід до досягнення результатів проекту.
• Інформація, що розвивається, розробляється для отримання результатів, заради яких і було розпочато проект.
• Час, витрачений на планування, відповідає ситуації.
• Інформація для планування є достатньою для управління очікуваннями зацікавлених сторін.
• Існує процес адаптації планів протягом усього проекту на основі нових і мінливих потреб або умов.

Наступні визначення відносяться до сфери виконання планування:

• Оцінка (Estimate). Кількісна оцінка ймовірного обсягу або результату змінної, наприклад, витрат, ресурсів, зусиль або тривалості проекту.
• Точність (Accuracy). У системі управління якістю точність - це оцінка правильності.
• Прецизійність (Precision). У системі управління якістю точність - це оцінка достовірності.
• Стиснення (Crashing). Метод, що використовується для скорочення тривалості розкладу з найменшими додатковими витратами шляхом додавання ресурсів.
• Швидкий прохід (Fast Tracking). Метод стиснення розкладу, при якому роботи або етапи, які зазвичай виконуються послідовно, виконуються паралельно протягом принаймні частини їхньої тривалості.
• Бюджет (Budget). Затверджений кошторис проекту або будь-якого компонента структури розбиття робіт (WBS) чи будь-якої роботи за розкладом.

Огляд Планування (2.4.1 Planning overview)

Метою планування є активна розробка підходу до створення результатів проекту. Високорівневе планування може розпочатися ще до затвердження проекту.

Команда проекту поступово розробляє початкові документи проекту, такі як заява про бачення, статут проекту, економічне обґрунтування або подібні документи, щоб визначити або намітити скоординований шлях до досягнення бажаних результатів.

Стає все більш поширеним під час початкового планування враховувати соціальні та екологічні наслідки на додаток до фінансових (іноді їх називають "потрійним підсумком"). Це може відбуватися у формі оцінки життєвого циклу продукту, яка оцінює потенційний вплив продукту, процесу або системи на навколишнє середовище. Оцінка життєвого циклу продукту інформує про дизайн продуктів і процесів. Вона враховує вплив матеріалів і процесів на стійкість, токсичність і навколишнє середовище.

Кількість часу, витраченого на планування, як на початковому етапі, так і впродовж усього проекту, має визначатися обставинами. Тому інформація, отримана в результаті планування, повинна бути достатньою для належного просування вперед, але не більш детальною, ніж це необхідно.

Проектні команди використовують артефакти планування, щоб підтвердити очікування зацікавлених сторін і надати їм інформацію, необхідну для прийняття рішень, вжиття заходів і підтримки узгодженості між проектом і зацікавленими сторонами.

Змінні планування (2.4.2 Planning Variables)

Оскільки кожен проект є унікальним, обсяг, терміни і частота планування варіюються. Змінні, які впливають на те, як здійснюється планування проекту, включають, але не обмежуються ними:

Підхід до розвитку (Development approach). Підхід до розвитку може впливати на те, як, скільки і коли проводиться планування. Приклади включають

• Особлива фаза планування або організації на ранній стадії життєвого циклу. У таких ситуаціях велика частина планування виконується заздалегідь. Початкові плани поступово деталізуються впродовж проекту, але початковий обсяг робіт майже не змінюється.
• Підхід з попереднім плануванням на високому рівні, за яким слідує етап проектування, на якому використовується прототипування. Після того, як проектна команда і зацікавлені сторони погоджуються з дизайном, проектна команда завершує більш детальне планування.
• Адаптивні підходи, коли проектна команда проводить ітерації. Деяке планування відбувається заздалегідь для створення планів релізів, а подальше планування відбувається на початку кожної ітерації.

Результати проекту (Project deliverables). Часто результати проекту потребують особливого планування. Будівельні проекти вимагають значного попереднього планування, щоб врахувати дизайн, погодження, закупівлю матеріалів, логістику та доставку. Проекти з розробки продуктів або високотехнологічні проекти можуть використовувати безперервне та адаптивне планування, щоб уможливити еволюцію та зміни на основі відгуків зацікавлених сторін і технологічного прогресу.

Організаційні вимоги (Organizational requirements). Організаційне управління, політики, процедури, процеси та культура можуть вимагати від менеджерів проекту створення специфічних артефактів планування.

Ринкові умови (Market conditions). Проекти з розробки продукту можуть відбуватися у висококонкурентному середовищі. У таких ситуаціях проектні команди можуть здійснювати мінімальний обсяг попереднього планування, оскільки основна увага приділяється швидкості виходу на ринок. Вартість затримки, яку тягне за собою ретельне планування, перевищує ризик потенційних переробок.

Правові або регуляторні обмеження (Legal or regulatory restrictions). Регуляторні органи або закони можуть вимагати певні документи з планування, перш ніж надати дозвіл на продовження роботи або отримати дозвіл на випуск продукту проекту на ринок.

Постачання (2.4.2.1 Delivery)

Планування починається з розуміння бізнес-кейсу, вимог зацікавлених сторін, а також обсягу проекту та продукту.

Обсяг продукту - це особливості та функції, які характеризують продукт, послугу або результат.

Обсяг проекту - це робота, яка виконується для надання продукту, послуги або результату із зазначеними характеристиками та функціями.

Підходи предиктивного планування починаються з визначення результатів проекту на високому рівні, а потім декомпозуються на більш детальні. Цей підхід може використовувати технічний опис та/або структуру розбиття робіт (WBS) для декомпозиції обсягу робіт на більш низькі рівні деталізації.

Проекти, які використовують ітеративний або інкрементний підходи, можуть мати високорівневі теми або епопеї, які декомпозуються на функції, які потім ще більше декомпозуються на історії користувачів та інші елементи бэклогу.

Унікальні, важливі, ризиковані або нові роботи можуть бути пріоритетними, щоб зменшити невизначеність, пов'язану з обсягом проекту, на початку проекту, до того, як в нього будуть вкладені значні інвестиції. Проектні команди планують рутинні роботи на основі концепції останнього відповідального моменту.

Цей підхід відкладає прийняття рішення, щоб дозволити проектній команді розглянути кілька варіантів, доки вартість подальшої затримки не перевищить вигоди. Він зменшує витрати, не витрачаючи час на розробку планів для робіт, які можуть змінитися або не знадобитися.

Оцінювання (2.4.2.2 Estimating)

Планування передбачає розробку оцінок робочих зусиль, тривалості, витрат, людських і фізичних ресурсів. Оцінки - це кількісна оцінка ймовірного обсягу або результату змінної, наприклад, витрат, ресурсів, зусиль або тривалості проекту. У міру розвитку проекту оцінки можуть змінюватися на основі поточної інформації та обставин. Фаза життєвого циклу проекту впливає на чотири аспекти, пов'язані з оцінюванням:

• Діапазон (Range). Оцінки, як правило, мають широкий діапазон на початку проекту, коли інформації про обсяг проекту та продукту, зацікавлені сторони, вимоги, ризики та іншу інформацію недостатньо. На рисунку 2-14 показано діапазон від -25 до +75% на початку вивчення можливостей проекту. Проекти, які перебувають на завершальній стадії свого життєвого циклу, можуть мати оціночний діапазон від -5 до +10%.
• Точність (Accuracy). Точність - це правильність оцінки. Точність пов'язана з діапазоном: чим нижча точність, тим більший потенційний діапазон значень. Оцінка на початку проекту матиме меншу точність, ніж та, що розроблена на півдорозі проекту.
• Точність (Precision). Точність відрізняється від достовірності (див. Рисунок 2-15). Точність - це ступінь достовірності, пов'язаний з оцінкою. Наприклад, оцінка в 2 дні є більш точною, ніж "десь на цьому тижні". Точність оцінок повинна бути сумісною з бажаною точністю.
• Впевненість (Confidence). Впевненість зростає з досвідом. Досвід роботи над попереднім, подібним проектом може допомогти з необхідним рівнем впевненості. Для нових компонентів технологій, що розвиваються, достовірність оцінок, як очікується, буде низькою.

Існують різні способи представлення та/або коригування оцінок:

Детерміновані та імовірнісні оцінки (Deterministic and probabilistic estimating). Детерміновані оцінки, також відомі як точкові оцінки, представляють одне число або суму, наприклад, 36 місяців. Імовірнісні оцінки включають діапазон оцінок разом з відповідними ймовірностями в межах діапазону. Вони можуть бути розроблені вручну шляхом (а) розробки середньозваженого значення на основі декількох ймовірних результатів, або (б) запуску симуляції для розробки аналізу ймовірності певного результату, як правило, з точки зору вартості або графіку.

Імовірнісна оцінка, отримана в результаті комп'ютерного моделювання, має три пов'язані з нею фактори:

1. Точкова оцінка з діапазоном, наприклад, 36 місяців +3 місяці/-1 місяць.
2. Довірча ймовірність, наприклад, 95% довірчий рівень.
3. Розподіл ймовірностей, що описує дисперсію даних всередині та навколо заданого діапазону.

Разом ці три елементи формують повну метрику, що описує ймовірнісну оцінку.

Абсолютні та відносні оцінки (Absolute and relative estimating). Абсолютні оцінки - це конкретна інформація і використання фактичних чисел. Абсолютна оцінка зусиль може бути представлена як 120 годин роботи. Людина, яка працює повний робочий день, може виконати цю роботу за 15 робочих днів, якщо припустити, що продуктивність праці становить 8 годин на день. У той час як абсолютні оцінки є конкретними, відносні оцінки показуються в порівнянні з іншими оцінками. Відносні оцінки мають сенс лише в певному контексті.

Однією з форм відносного оцінювання є покер планування. При покер плануванні проектна команда, яка виконує роботу, приходить до консенсусу щодо зусиль, необхідних для створення цінності. Використання сюжетних точок для оцінки роботи може призвести до того, що для цієї роботи буде призначено 64 сюжетні точки. Нова робота оцінюється за допомогою кількості балів, порівняно з балами, призначеними попереднім роботам. Таким чином, нові робочі зусилля порівнюються з раніше відомими робочими зусиллями.

Оцінка на основі потоку (Flow-based estimating).

Оцінка на основі потоку розробляється шляхом визначення тривалості циклу та пропускної здатності. Час циклу - це загальний час, необхідний одній одиниці для проходження процесу. Пропускна спроможність - це кількість виробів, які можуть завершити процес за певний проміжок часу. Ці два показники дають змогу оцінити, скільки часу потрібно для виконання певного обсягу роботи.

Коригування оцінок з урахуванням невизначеності (Adjusting estimates for uncertainty).

Оцінки за своєю суттю є невизначеними. Невизначеність за визначенням пов'язана з ризиком. Ключові дати виконання або бюджетні оцінки можуть бути скориговані, або можуть бути додані непередбачені витрати часу або коштів, виходячи з результатів моделювання, проведеного для визначення діапазону невизначеності цих параметрів.

Розклади (2.4.2.3 Schedules)

Календарний план - це модель виконання робіт проекту, включаючи тривалості, залежності та іншу планову інформацію. Планування розкладу може використовувати прогностичний або адаптивний підходи.

Прогностичні підходи передбачають поетапний процес, як показано нижче:

• Крок 1. Розбийте обсяг проекту на конкретні заходи.
• Крок 2. Послідовність пов'язаних між собою заходів.
• Крок 3. Оцініть зусилля, тривалість, людські та фізичні ресурси, необхідні для виконання заходів.
• Крок 4. Розподіліть людей і ресурси між заходами відповідно до їхньої наявності.
• Крок 5. Коригуйте послідовність, оцінки та ресурси до досягнення узгодженого графіку.

Якщо модель розкладу не відповідає початковій бажаній кінцевій даті, застосовуються методи стиснення розкладу. Збій - це метод стиснення розкладу, який спрямований на скорочення тривалості з найменшими додатковими витратами. Збій може включати додавання людей до робіт, понаднормову роботу або оплату за прискорення поставок.

Прискорене відстеження - це метод стиснення графіка, при якому заходи або завдання, які зазвичай виконуються послідовно, виконуються паралельно, принаймні протягом частини їх тривалості. Прискорене відстеження часто передбачає застосування випереджень і відставань у мережевому графіку. Випередження - це коли робота наступної роботи прискорюється, наприклад, початок наступної роботи до того, як закінчилася попередня. На рис. 2-16 показано випередження між завершенням Завдання 2 і початком Завдання 4.

Запізнення - це затримка наступної дії. Прикладом використання запізнення може бути зміна типу зв'язку між роботами, а потім застосування запізнення. Наприклад, замість того, щоб чекати завершення однієї роботи до початку наступної (зв'язок "фініш-старт"), змініть зв'язок так, щоб завершення наступної роботи відбулося через певний проміжок часу після завершення попередньої (зв'язок "фініш-фініш"). Логіка мережі покаже розрив між завершенням попередньої роботи і завершенням наступної. Приклад зв'язку "фініш-фініш" із запізненням показано на рисунку 2-16 між завданнями 8 і 7. Також може бути застосований лаг між початком однієї роботи і початком іншої роботи (зв'язок "старт-старт").

При стисненні графіка важливо визначити характер залежностей між роботами. Деякі роботи не можуть бути прискорені через характер роботи - інші можуть. Існує чотири типи залежностей:

• Обов'язкова залежність (Mandatory dependency). Відносини, які вимагаються за контрактом або є невід'ємними від характеру роботи. Цей тип залежності, як правило, не може бути змінений.
• Необов'язкова залежність (Discretionary dependency). Відносини, які ґрунтуються на найкращих практиках або уподобаннях проекту. Цей тип залежності може бути модифікований.
• Зовнішня залежність (External dependency). Взаємозв'язок між проектною та позапроектною діяльністю. Цей тип залежності зазвичай не може бути змінений.
• Внутрішня залежність (Internal dependency). Взаємозв'язок між однією або кількома проєктними діями. Цей тип залежності можна змінювати.

Адаптивне планування розкладу використовує інкрементне планування. Один з таких підходів до планування базується на ітераціях та релізах (див. Рис. 2-17).

Розробляється високорівневий план випуску, який визначає основні функції та можливості, що мають бути включені в кожну версію. У межах кожного релізу буде дві або більше ітерацій.

Кожна ітерація додає цінності для бізнесу та/або зацікавлених сторін. Цінність може включати функції, зменшення ризиків, експерименти або інші способи надання чи захисту цінності.

Планування роботи над майбутніми випусками підтримується на високому рівні, тому команда проекту не бере участі в плануванні, яке може змінитися на основі відгуків від попередніх випусків.

Адаптивні підходи часто використовують таймбокси. Робота в кожному таймбоксі базується на пріоритетному відставанні. Команда проекту визначає обсяг роботи, який вона може виконати в кожному таймбоксі, оцінює роботу і самостійно керує її виконанням. Наприкінці таймбоксу команда проекту демонструє виконану роботу. На цьому етапі відставання і оцінки робіт, доступні для виконання, можуть бути оновлені або змінені пріоритети на наступний таймбокс.

Визначення розкладу передбачає використання інформації з розділу оцінювання для визначення загальної тривалості та оцінок зусиль. Незалежно від використовуваного підходу до планування, необхідно враховувати взаємозв'язок між зусиллями і тривалістю. Деякі види діяльності залежать від зусиль, а це означає, що тривалість можна скоротити, додавши людей. Такий підхід може працювати до певного моменту, після чого додавання людей може фактично збільшити тривалість. Зведення каркасу будівлі залежить від зусиль. Якщо додати більше людей, тривалість можна скоротити. Деякі види діяльності мають фіксовану тривалість, наприклад, проведення тестування або навчання працівників.

Характер роботи визначає, чи можна скоротити її тривалість, додавши людей, і якщо так, то наскільки, перш ніж збільшувати час через координацію, комунікацію, конфлікти і потенційні переробки. Не існує фіксованої формули для визначення скорочення тривалості за рахунок додавання людей.

Бюджет (2.4.2.4 Budget)

Бюджет проекту формується на основі узгодженого кошторису проекту. Інформація, наведена в Розділі 2.4.2.2 "Оцінювання", застосовується до проектних витрат для розробки кошторису витрат. Кошторис витрат потім агрегується для розробки базового кошторису витрат. Базовий рівень витрат часто розподіляється по всьому графіку проекту, щоб відобразити, коли витрати будуть понесені. Така практика дозволяє менеджерам проекту збалансувати кошти, затверджені на певний бюджетний період, із запланованими роботами. Якщо в бюджетному періоді існують обмеження на фінансування, може виникнути потреба в переплануванні робіт, щоб вкластися в ці обмеження.

Бюджет проекту повинен включати резервні фонди на випадок непередбачуваних обставин, щоб врахувати невизначеність. Резерви на випадок непередбачуваних обставин створюються для реалізації заходів реагування на ризики або для реагування на ризикові події, якщо вони відбудуться.

Управлінські резерви призначені для непередбачуваної діяльності, пов'язаної з роботами в рамках проєкту. Залежно від політики та організаційної структури організації, управляти управлінськими резервами може проект, спонсор, власник продукту або PMO на рівні програми та портфеля. На Рисунку 2-18 показано формування бюджету.

Склад та структура команди проекту (2.4.3 Project team composition and structure)

Планування складу проектної команди2 починається з визначення набору навичок, необхідних для виконання проектних робіт. Це передбачає оцінку не лише навичок, але й рівня кваліфікації та досвіду роботи в подібних проектах.

Існують різні структури витрат, пов'язані з використанням внутрішніх членів проектної команди та залученням їх ззовні. Переваги, які зовнішні навички приносять проекту, порівнюються з витратами, які будуть понесені.

Плануючи команду проекту, керівник проекту враховує можливість і необхідність для команди працювати в одному приміщенні. Невеликі проектні команди, які можуть працювати в одному приміщенні, мають можливість скористатися перевагами осмотичного спілкування і можуть вирішувати проблеми в міру їх виникнення. Деякі проектні команди фізично розпорошені. Члени команди можуть перебувати в різних містах, часових поясах або країнах. У проектах, де члени команди працюють віртуально, більше часу витрачається на зв'язок між людьми за допомогою технологій.

Комунікація (2.4.4 Communication)

Планування комунікації перетинається з ідентифікацією, аналізом, визначенням пріоритетів та залученням зацікавлених сторін, як описано в розділі "Сфера взаємодії із зацікавленими сторонами" (Розділ 2.1).

Комунікація є найважливішим фактором ефективної взаємодії із зацікавленими сторонами. Планування комунікації для проекту передбачає врахування наступних аспектів:

• Кому потрібна інформація?
• Яка інформація потрібна кожній зацікавленій стороні?
• Чому слід ділитися інформацією зі стейкхолдерами?
• Як найкраще надавати інформацію?
• Коли і як часто потрібна інформація?
• Хто володіє необхідною інформацією?

Існують різні категорії інформації, наприклад, внутрішня і зовнішня, конфіденційна і публічна, загальна і детальна. Аналіз зацікавлених сторін, інформаційних потреб та категорій інформації є основою для створення комунікаційних процесів та планів проекту.

Фізичні ресурси (2.4.5 Physical Resources)

Фізичні ресурси - це будь-який ресурс, який не є людиною. Це можуть бути матеріали, обладнання, програмне забезпечення, тестові середовища, ліцензії тощо. Планування фізичних ресурсів передбачає оцінку, як описано в розділі 2.4.2.2, а також ланцюжок постачання, логістику та управління.

Проекти зі значними фізичними ресурсами, такі як інжинірингові та будівельні проекти, потребують планування закупівель для придбання ресурсів. Це може бути як просте використання базової угоди про замовлення, так і складне управління, координація та інтеграція кількох великих закупівельних заходів.

Планування матеріальних ресурсів включає в себе врахування часу на доставку, переміщення, зберігання та утилізацію матеріалів, а також засоби відстеження інвентаризації матеріалів від моменту прибуття на місце до поставки інтегрованого продукту.

Проектні команди, чиї проекти потребують значних обсягів фізичних матеріалів, думають і планують стратегічно про час від замовлення, доставки до використання. Це може включати оцінку оптових замовлень у порівнянні з вартістю зберігання, глобальну логістику, стійкість та інтеграцію управління матеріальними активами з рештою проекту.

Закупівлі (2.4.6 Procurement)

Закупівлі можуть відбутися в будь-який момент протягом проекту. Однак завчасне планування допомагає визначити очікування, які забезпечать безперебійний процес закупівель. Після того, як загальний обсяг робіт відомий, проектні команди проводять аналіз "зробити або купити".

Це включає в себе визначення тих результатів і послуг, які будуть розроблені власними силами, і тих, які будуть придбані із зовнішніх джерел. Ця інформація впливає на проектну команду та графік. Фахівці з укладання контрактів потребують завчасної інформації про тип необхідних товарів, коли вони будуть потрібні, а також про будь-які технічні специфікації, що вимагаються для товарів чи послуг, які закуповуються.

Зміни (2.4.7 Changes)

Протягом проекту відбуватимуться зміни. Деякі зміни є наслідком настання ризикової події або зміни проектного середовища, деякі базуються на глибшому розумінні вимог, а інші зумовлені запитами замовника або іншими причинами.

Тому проектні команди повинні підготувати процес адаптації планів протягом усього проекту. Це може відбуватися у формі процесу контролю змін, зміни пріоритетів відставання або переосмислення проекту. Проекти, які мають контрактні елементи, можуть потребувати певного процесу для внесення змін до контракту.

Метрики (2.4.8 Metrics)

Існує природний зв'язок між плануванням, виконанням і вимірюванням роботи. Цей зв'язок - метрики. Встановлення показників включає в себе визначення порогових значень, які вказують на те, чи відповідає робота очікуваним показникам, чи має тенденцію до позитивного або негативного відхилення від очікуваних показників, чи є неприйнятною. Рішення про те, що вимірювати і як часто, найкраще пояснюється фразою "вимірюйте лише те, що має значення".

Показники, пов'язані з продуктом, є специфічними для результатів, що розробляються. Показники, пов'язані з виконанням графіка і бюджету, часто визначаються організаційними стандартами і пов'язані з базовою лінією або затвердженою версією графіка або бюджету, з якими порівнюються фактичні результати.

В рамках планування встановлюються метрики, базові показники та порогові значення ефективності, а також будь-які процеси і процедури тестування та оцінки, які будуть використовуватися для вимірювання ефективності відповідно до специфікації результату проекту. Метрики, базові показники і тести використовуються як основа для оцінки відхилення фактичних показників від запланованих в рамках області вимірювання продуктивності.

Вирівнювання (2.4.9 Alignment)

Планування діяльності та артефактів повинно залишатися інтегрованим протягом усього проекту. Це означає, що планування виконання робіт з точки зору обсягу та вимог до якості узгоджується із зобов'язаннями щодо постачання, виділеними коштами, типом і наявністю ресурсів, невизначеністю, притаманною проекту, та потребами зацікавлених сторін. Залежно від типу проекту, проектним командам можуть знадобитися додаткові артефакти планування. Наприклад, плани логістики мають бути інтегровані з потребами в матеріалах та доставці, плани тестування мають бути узгоджені з потребами в якості та доставці тощо.

Робота над одним проектом часто відбувається паралельно з іншими проектами в програмі або релізі. Часові рамки роботи над одним проектом повинні відповідати потребам роботи над пов'язаними проектами та операційною діяльністю організації.

Великі проекти можуть об'єднувати артефакти планування в інтегрований план управління проектом. Для менших проектів детальний план управління проектом буде неефективним. Незалежно від термінів, частоти і ступеня планування, різні аспекти проекту повинні залишатися узгодженими та інтегрованими.

Взаємодія з іншими доменами (2.4.10 Interactions With Other Domains)

Планування відбувається протягом усього проекту та інтегрується з кожною сферою діяльності. На початку проекту визначаються очікувані результати і розробляються плани високого рівня для їх досягнення. Залежно від обраного підходу до розробки та життєвого циклу, інтенсивне планування може проводитися на початковому етапі, а потім плани можуть бути скориговані, щоб відобразити реальні умови. Інші життєві цикли заохочують до достатнього планування на різних етапах проекту з очікуванням, що плани будуть розвиватися.

Протягом усього проекту планування керує роботою над проектом, досягненням результатів та бізнес-цінністю. Проектні команди та зацікавлені сторони встановлюють показники прогресу та успіху, а результати порівнюють з планами. Невизначеність і планування взаємодіють, коли проектні команди планують, як реагувати на невизначеність і ризики. Плани можуть потребувати перегляду або розробки нових планів, щоб врахувати події чи умови, що виникають. Члени проектної команди, оточення та деталі проекту впливають на плани для ефективної роботи з проектною командою та активної взаємодії із зацікавленими сторонами.

Перевірка результатів (2.4.11 Checking Results)

У Таблиці 2-6 наведено результати зліва та способи їх перевірки справа.

Таблиця 2-6. Перевірка результатів - Планування сфери діяльності