Мотивація (Motivation)
Мотивація (2.2.4.3 Motivation) є частиною https://www.maxzosim.com/team-performance-domain/
Теорії мотивації в книжці "Філософія Тойота"
Майже кожен із нас у процесі отримання освіти щось дізнався про людську мотивацію. Якщо ви слухали курс в університеті, напевно пригадуєте запаморочливу кількість різних теорій і теоретиків і неможливість визначити, хто помилявся, а хто ні.
А під якою з теорій мотивації підписується «Тойота»? Виявляється, під усіма. «Тойота» успішно застосовує всі теорії, хоч і видозмінює деякі з них. На малюнку 16.4 описано підхід «Тойоти» до п'яти найвідоміших мотиваційних теорій.
Перші дві стверджують, що основна мотивація людини йде з середини: сама суть роботи мотивує їх наполегливо працювати та виконувати роботу якісно. Інші три вважають, що людей мотивують зовнішні чинники: премії, штрафи та оцінювання результативності.
«Тойота» застосовує всі ці підходи для мотивації працівників. Давайте розглянемо кожен із них.
Teopії внутришньої мотивації
Теорія ієрархії потреб Маслоу (Піраміда Маслоу)
За ієрархією потреб Абрахама Маслоу, мотивувати людину означає задовольнити її внутрішні потреби. Найвищий рівень мотивації полягає в тому, що людина свідомо робить те, що покращує її саму, її особистість, - це називають "самоактуалізація".
Утім, перш ніж туди дістатися, вам потрібно здолати кілька нижчих рівнів. Люди можуть працювати над задоволенням потреб вищого рівня, над самоактуалізацією лише тоді, коли потреби нижчого рівня задоволені.
Це фізіологічні потреби (наприклад, достатня кількість їжі), потреби безпеки (наприклад, відчувати себе захищеним) і потреби соціального схвалення (ті, хто вам небайдужий, має про вас добру думку). Усі ці чинники для вас зовнішні. Далі йдуть потреби двох вищих рівнів самоповага (ви добре до себе ставитеся) і, нарешті, самоактуалізація, тобто прагнення розвиватися як особистість.
У працівників «Тойоти» потреби нижчого рівня вже задоволені. Ім добре платять, у них є гарантія працевлаштування, і вони працюють у безпечному та контрольованому середовищі. Робоча група допомагає задовольнити потреби соціального характеру за допомогою безлічі соціальних заходів на роботі й поза нею. Культура «Тойоти» наголошує на важливості використання складних і стимулюючих робочих ситуацій для виховання у працівників віри в себе, яка допомагає рухатися в бік самоактуалізації.
Теорії Фредерика Герцберга подібні до теорій Маслоу, але вони побудовані довкола характеристик праці, які називаються «мотиваторами». Те, що Маслоу називав потребами нижчого рівня, у Герцберга має назву «гігієнічних» чинників.
Якщо їх нема, працівник незадоволений, але якщо їх забагато, це теж не має позитивного ефекту на мотивацію. Для прикладу: чисте й світле робоче приміщення, гарна їдальня і достойна оплата праці з бонусами допоможе утримати людей на посадах, але підсилення цих гігієнічних чинників не стимулюватиме їх працювати більше й наполегливіше.
Якщо ви хочете по-справжньому мотивувати працівників, потрібно піти далі, ніж гігієнічні чинники, і збагатити робочий процес так, щоб він був мотивуючим по суті. Люди, які виконують роботу, хочуть чути, чи справляються вони. Їм треба виконувати її великими шматками, щоб вони могли ідентифікувати себе з тим, що в них вийшло. Також людям потрібна автономність.
«Тойота» доклала чимало зусиль, щоб підтримати гігієнічні чинники у вигляді безпечних і приємних робочих місць. Утім, на цьому все: складальну лінію можна назвати як завгодно, але явно не місцем для збагачення працівників. Люди виконують однакові бездумні завдання, раз-у-раз, і відповідають лише за маленький шматок цілого продукту.
Щоправда, ВСТ дуже допомагає ставити завдання так, щоб вони були мотиваційними по своїй суті. Крім того, «Тойота» спеціально створювала і такі складальні лінії, щоб вони сприяли збагаченню робочої обстановки.
Наприклад, працівники «збагачуються» завдяки ротації (а ще завдяки їй робоча група контролює створення цілої підсистеми автомобіля), завдяки зворотному звʼязку щодо виконання ними праці, завдяки системі андон, яка допомагає працівникові брати активну участь у вирішенні проблем, і завдяки автономії робочих груп у виконанні завдань.
Збагаченням робочого процесу «Тойота» зацікавилася в 1990-х. Тоді ж вона переробила складальні лінії так, щоб деталі, які входять в одну підсистему автомобіля, були на лінії поруч. Замість того щоб спершу збирати електричну систему, потім вкладати килимки, а тоді прикручувати ручки, робоча група працює лише над електричною системою під капотом.
«Білих комірців» «Тойота» групує в команди для роботи над цілими проектами, від початку до кінця. Наприклад, зовнішнім виглядом автомобіля займається одна команда - від етапу його розробки до випуску молелі. Працівник збагачується і отримує більше повноважень завдяки можливості працювати над проектом від початку до його завершення.
Teopії зовнішньої мотивації
Принципи наукового менеджменту. Фредерік Вінслоу Тейлор
Тейлоризм - крайнє вираження зовнішньої мотивації. Люди приходять на роботу заробляти гроші. Крапка. Ви мотивуєте працівників шляхом установлення чітких стандартів, навчання найкращих методів їх досягнення й виплати премій за перевиконання.
Стандарти стосуються кількості, а не якості. У розділі 12 ми говорили про те, що система «Тойоти» теж спирається на стандарти, але відповідальність за зміну та покращення підняття лежить на працівниках. Іншими словами, «Тойота» перевернула наукову організацію праці з ніг на голову і віддала контроль над стандартами робочим командам.
І якщо Тейлор наголошував на заохоченні окремих людей, то «Тойота» роздає завдання командам. Групи, а не індивіди беруть на себе відповідальність, і вимірюється продуктивність не одного працівника, а всієї команди.
Модифікація поведінки (поки не описана окремою статтею).
Це - узагальнений підхід до використання заохочень і покарань з метою мотивації. Теорія модифікації поведінки передбачає, що людей мотивують і знеохочують не лише гроші. Це може бути похвала від начальника або колеги. Це може бути нагорода. Суть у тому, щоб позитивна чи негативна корекція відбувалася якомога швидше після дії.
Система «Тойоти», в якій є постійний потік і механізм андон, ідеальна з точки зору модифікації поведінки. Зворотний звʼязок надходить миттєво. Негативні відгуки не є особистими. Працівники дізнаються про рівень своєї роботи не з розмови з начальством, а шляхом виявлення проблем одразу ж після їх виникнення.
Що стосується похвали чи догани від керівника, то для цього є лідери груп - постійно в цеху, з ідеальною можливістю одразу ж надати зворотний звʼязок працівникові. Крім того, їх вчать це робити правильно.
Ось приклад. «Тойота» в США розробила сенсаційну систему заохочень, яка називається «нагорода за ідеальну відвідуваність». Нею користуються на всіх виробництвах компанії у Сполучених Штатах.
Для «Тойоти» відвідуваність дуже важлива, оскільки працівники працюють у командах, і кількість персоналу обмежена. Нагорода за ідеально відвідуваність призначається тим, хто ідеально відвідував роботу - без жодного безпричинного пропуску за рік.
Членів клубу ідеальної відвідуваності запрошують на великий банкет. На сцені красується десяток новісіньких автомобілів «Тойоти». За допомогою лотереї вибирають щасливців, які поїдуть додому цими «тойотами», з усіма оплаченими податками. До клубу «ідеальних відвідувачів роботи» потрапляє приблизно 6о-7о відсотків працівників.
Ці люди жодного дня не пропустили працю і не спізнилися на робоче місце. Витрати на проведення такої цілонічної гулянки до ранку для «Тойоти» - копійки порівняно з тим, що тисячі людей приходять на роботу щодня і вчасно.
Постановка цілей (поки не описана окремою статтею).
Якщо просто, то людей мотивують складні, але досяжні цілі та оцінка їхніх результатів відносно цих цілей. Це схоже на гру. Системи візуального контролю «Тойоти» й розгортання політики дають змогу командам завжди бути в курсі своєї результативності й працювати на досягнення поставленої мети.
Розгортання політики ставить складні завдання, які поширюються на всі рівні компанії - згори й донизу. Ретельні щоденні заміри дають робочим командам розуміння того, як вони працюють.