Objectives and Key Results (OKR)

Вже декілько років ми працюємо за методологією OKR. Ми пройшли довгий шлях поки дійшли до узгодженого підходу в використанні методології роботи.

Пройшли від великого файла до односторінкового формату. Пройшли через складнощі узгодження загальної стратегії різними керівниками та до рівня розгортання на всіх співробітників. Набили багато шишок на власному досвіді та упаковали це у власний підхід.

Якщо в вас є потреба впровадження OKR в вашою компанії або департаменті напишіть мені на пошту mzosim@gmail.com або в телеграмм @mzosim, я вам допоможу зі стратегією впровадження.

Теорією і нашою практикою хочу нижче з вами поділитися.

Визначення OKR: Objectives and Key Results

Цілі та ключові результати (більш відомі як OKR) - це управлінська стратегія для встановлення бізнес-цілей та вимірюваних результатів. Вона ґрунтується на встановлених, відстежуваних і переоцінюваних цілях у поєднанні з вимірюваними результатами.

Енді Гроув представив OKR в компанії Intel у 1970-х роках. У 1990-х роках вони поширилися по всій Силіконовій долині.

Про це багато написано в книжці, на яку ми робили огляд:

OKR встановлюють цілі та визначають ключові показники результатів для бізнесу. Вони часто використовуються для квартального планування, але можуть встановлюватись на більш короткі або більш тривалі терміни.

Вимірні цілі тримають всіх співробітників "на одній сторінці", рухаючись до стратегічної мети. Потім ці цілі регулярно переоцінюються та коригуються для забезпечення оптимального організаційного узгодження.

ОКР не призначені для того, щоб їх було легко досягти, і компенсація рідко прив'язана до них. Натомість, вони є амбітними орієнтирами, що визначають напрямок руху компанії до ідеального місця призначення. Якщо мета була досягнута на 100%, то, швидше за все, вона була занадто скромною для початку.

Як оцінювати прогресс в OKR?

Оцінки виконання зазвичай розподіляються за шкалою від 0 до 1 для кожного Key Results, або від 0 до 100% якщо вам так зручніше.

Та потім усереднюються для Objectives

В ідеалі, показники OKR знаходяться в діапазоні від 0,6 до 0,7 (60-70 відсотків). Якщо оцінка нижче 0,6, ваша команда працює незадовільно. Якщо ви постійно набираєте більше 0,7 або виконуєте 100 відсотків завдань, ваші цілі можуть бути недостатньо амбітними.

Стабільно високі результати можуть свідчити про те, що команди ставлять цілі, які вони знають, що можуть досягти. Це часто трапляється, коли люди бояться, що їхні результати за ОКР пов'язані з оцінкою ефективності та бонусами або підвищенням зарплати.

Оцінювання за ОКР не є особистим судженням про результати роботи. ОКР повинні відокремити оцінку роботи від балів, щоб заохочувати ризик, потенційну невдачу і, таким чином, зростання без страху перед професійними покараннями.

Навіщо використовувати OKR?

ОКР поєднують два важливі елементи успішного створення та виконання стратегії.

• По-перше, визначаються та узгоджуються цілі з чіткими орієнтирами, до яких повинні прагнути команди. Це, як правило, короткі і надихаючі цілі, які надихають і мотивують співробітників.
• По-друге, визначаються ключові результати, які можна виміряти і кількісно оцінити. Покладаючись на кількісні та якісні показники, не виникає розбіжностей чи невизначеності щодо бажаних результатів та визначених рівнів успіху. Кожна ціль має декілька ключових результатів, а остаточний вимір прогресу відбувається в кінці кварталу (а не тоді, коли ціль досягнута).

Прямота, простота і зрозумілість ОКР сприяли зростанню їхньої популярності. Оскільки вони є дискретними та вимірюваними, не виникає плутанини.

Ще однією перевагою є прозорість в масштабах всієї організації. Кожен в компанії знає, над чим він працює. Вони мають чіткі результати, які широко соціалізуються.

Оскільки вони зазвичай перезавантажуються або переглядаються щоквартально, OKR природно адаптуються разом з компанією. Вони не втрачають своєї актуальності і не замикають компанію на довгострокових прогнозах і очікуваннях, які вже не відповідають реальній ситуації на місцях.

Хто і як використовує OKR?

Google є найвідомішим адептом і використовує технології оптичного розпізнавання текстів з моменту заснування компанії в 1999 році. З тих пір багато інших технологічних компаній прийняли їх, включаючи Spotify, Twitter, LinkedIn і Airbnb. Навіть деякі нетехнологічні компанії зараз використовують OKR, в тому числі такі гіганти роздрібної торгівлі, як Target і Walmart.

Після того, як Blogger був придбаний Google, Рік Клау мав на меті покращити впізнаваність бренду Blogger. Ключовими результатами, які він виділив, були

• Виступити на трьох галузевих заходах
• Використання 10-го дня народження Blogger як PR-можливості
• Визначити і особисто зв'язатися з топ-користувачами
• Уникнути необхідності закриття блогів через те, що вони нелегально поширювали музику
• Створити присутність у Twitter та бути активними учасниками

В компанії Buffer, яка завжди експериментує з різними стилями управління, початковий досвід роботи з OKR включав в себе мету розширити охоплення Buffer та залучити нову аудиторію. Ключовими результатами для досягнення цієї мети були

• Залучити 10 000 осіб (у тому числі 8 000 не користувачів) до участі у вебінарі
• Використання трьох частин контенту для отримання 250 000 переглядів
• Залучити 600 нових людей до трьох місцевих заходів
• Дослідити та створити пропозицію для буферної конференції
• Залучити 125 000 слухачів для подкасту

Обидва наведені вище приклади ілюструють, наскільки вимірюваними є ці ключові результати. Деякі з них є бінарними (ви зробили це або не зробили - нижче я поясню як з цим працювати), в той час як інші мають конкретний відсоток досягнення.

Як впроваджуються ОКР?

Як і будь-яка нова ініціатива, комунікація є ключем до успішного впровадження. ОКР працюють лише тоді, коли всі знають, що це таке, чого від них очікують і як компанія просувається вперед.

Почніть з початкової презентації, в якій викладіть бачення ініціативи. Вона повинна пояснити, чому впроваджуються ОКР і чого компанія сподівається досягти за допомогою їх використання. Вона також повинна включати інформацію про те, що не пов'язано з ОКР, наприклад, про індивідуальну продуктивність та винагороду.

Наступним етапом є планування сесій для встановлення ОКР. Це включає узгодження їх часового періоду (стандартний квартальний, коротший місячний або більш тривалий період). Результатом є набір цілей, які допомагають компанії просуватися до довгострокових цілей.

Тут треба відмітити що для цього ми залучили зовнішнього коуча, бо швидкий ріст компанії призвів до багатьог внутрішніх бачень розвитку і цілей і на нарадах ми часто відходили від мети що призводило до затягування. Якщо у вас початковий етап або є неузгодженості між топ менеджментов я можу допомогти з фасилітації цього процессу, напишіть мені на пошту mzosim@gmail.com або в телеграмм @mzosim

Для кожної узгодженої цілі має бути визначено від двох до п'яти легко вимірюваних ключових результатів. Також має бути досягнутий консенсус щодо того, який метод буде використовуватися для збору необхідних даних і хто буде відповідати за агрегування та інформування про прогрес.

Інформування про прогрес в рамках ОКР не повинно вимагати окремих зусиль. Замість цього, включіть цю комунікацію в постійні зустрічі та комунікації.

Вирішіть, як часто збиратися знову, перевіряти прогрес та переоцінювати обґрунтованість кожної цілі. Ці перевірки гарантують, що компанія не переслідує короткострокові цілі, які більше не мають сенсу в більш широкому стратегічному контексті. Це також місце, де вони можуть скоригувати ключові результати, якщо вони стали необґрунтованими або занадто легкими для досягнення.

Нарешті, сам процес ОКР повинен бути оцінений, щоб переконатися, що він працює належним чином. Люди не повинні витрачати занадто багато часу на сам процес або спотворювати свою поведінку під час обслуговування ОКР. Корекція курсу з метою мінімізації накладних витрат є важливим елементом використання OKR, що посилює його легкість.

Це теоретичні основи про які можно прочитати в книжці та в різних джерелах. Тепер трохи нашої практики.

Наша практика впровадження OKR

Зараз ми проаналізували, що пішло не так, і у 2022 змінили підхід. Методологія OKR залишилася тією самою. Ми просто перевірили багато чого на практиці, і вибрали найробочіше.

Почніть з меншого при впровадженні OKR

Перша ошибка яку ми допустили при впровадженні, це з першого року ми захотіли задіяти всі департаменти компанії. І це породило дуже багато запитань які розтягнули постановку цілей (коли теорія каже вам що це просто - не вірте) і як їх взагалі сформулювати та оцінювати.

Забронюйте час який ви на це приділяєте!

Від керівництва на початковому єтапі (доки система не встроїться в звичайні регулярні зустрічі) це буде вимагати доволі багато часу. 15-25% часу в самий перший раз 1-2 місяці. 10-15% другий та третій квартали і до 10% відсотків в подальшому, але це вже може бути зʼєднано з іншими функціями менеджмента.

Що робити з бінарними OKR?

Деякі цілі можуть бути бінарними, тобто на організаційному рівні поділити їх на якісь частини немає сенсу, наприклад:

• запустити курс,
• зробити корпоратив,
• почати нову послугу...

В своїй практиці Key Results для подібного Objectives в нас був файл з кроками що треба зробити, і вже з них ми робили оцінку виконання.

Як допомогти співробітникам поставити OKR для себе?

Ще одна проблема це коли вперше керівники допомагають своїм підлеглим сформулювати свої цілі. Я для цього розробив окремий фреймворк який допамогав узгодити цілі на рік за короткий час та збалансувати всі інтереси, те не створювати "колесо" в кожному департаменті.

У відео покроковий розбір роботи з OKR у нашій компанії, якщо простіше перечитати нижче я наведу розбір і короткий огляд.

В центрі - це цілі конкретного співробітника, який вибирає собі на рік задачі. Можна робити поквартально. У нас не вийшло, тому ми робимо цілі річні.

Ретроспектива (рефлексія) на попередній період. Це рефлексія на те, що ми робили в попередньому році, що вийшло а що ні? Що сподобалося нам робити, що вийшло погано і де ми хочемо покращити - виписуємо все.

SWOT - аналіз. З другого боку цього квадрата класичний, але трошки урізаний SWOT. Ми аналізуємо свої сильні та слабкі сторони, виписуємо. Дивимося на себе з таким запитанням: "Якби я був своїм керівником, то, як би я визначив свої сильні та слабкі сторони?"

Я, як експерт. Який вигляд мають мати результати? З третього боку цього квадрата питання вас як єксперта. Запитання звучить так: "Якби я був провідним експертом у якійсь галузі, то який вигляд мали б результати мого року?"

OKR компанії. Стейкхолдери та керівники вибрали на стратегічній сесії набір Objectives and Key Results, яких потрібно досягти цього року в компанії.
Співробітник ставить собі запитання: "А над якими, з усіх перерахованих вище завдань, я можу працювати в межах організації, щоб принести максимум користі собі, команді та організації загалом?"

Це відноситься до етапу узгодження цілей з співробітниками. Робити це можно в 2 або одну ітерацію. Коли ми узгоджували цей фреймворк, то на першій зустрічі 20 хвилин ми обговорювали сильні і слабкі сторони зі SWOT (бо це саме зрозуміле) і дали пояснювали іньши блоки над якими співробітник працював на протязі тижня і приходить до керівника зі своїми OKR і потім вони разом узгоджують остаточні і додають їх до загального файлу.

В деяких випадках, особливо для узгодження цілей менеджменту або лідів в компанії вам може стати у нагоді зовнішня людина. Звертайтесь за консультацією, я допоможу зробити ваші цілі ефективними та результативними.

Що допрацювати в статті:
- після публікації зробити посилання на піраміду ділтса.