Работать слишком хорошо – это плохо для бизнеса. Ицхак Адизес
Иногда "дешевле" иметь 3х сотрудников по 500уе, чем 1-го за 1500. Меньше риска.
В моей практике консультанта я часто встречаю одну ситуацию, и раньше у меня было устойчивое мнение о том, как решать эту проблему. Однако сейчас я полностью изменил его.
Люди рассказывают мне, что их недавно уволили, и что они возмущены и шокированы этим. "Я так много работал! – говорят они. – 60 часов в неделю или больше. После того, как они меня уволили, им пришлось взять на мое место троих. И чем же мне отплатили за мой тяжелый беззаветный труд – за экономию денег компании, работу за троих при зарплате за одного? Выгнали к черту!"
Раньше в таких случаях я сочувствовал моему собеседнику и осуждал компанию – не только за бессердечность, но и за глупость. Ведь очевидно глупо было увольнять такого выдающегося, трудолюбивого и лояльного сотрудника. Теперь, когда мне самому пришлось увольнять такого персонажа, мне пришлось взглянуть на проблему с другой стороны.
Представитель какого менеджерского стиля, как вам кажется, станет работать по 60 часов в неделю? Это P, Исполнитель, не так ли? И почему такой человек работает так помногу и делает это постоянно? Потому что его личный стиль – Одинокий Ковбой; он не любит делегировать. Такой человек будет стараться, чтобы вся работа шла непременно с его участием, а это значит, что ему нужно будет работать очень подолгу. И когда Одинокого Ковбоя увольняют, на его место нужны трое. Это была работа на троих, однако Ковбой настаивал на том, чтобы непременно взять ее всю себе.
Можете ли вы представить, что при этом он работал хорошо? Нет! Если пытаться сидеть на двух стульях, то будешь постоянно проваливаться между ними. Многие задания не делаются в срок, потому что человек очень занят. Он пытается жонглировать кучей шаров, в то время как на самом деле способен удержать лишь один.
Люди стиля P линейны в своем поведении. Они хотят делать все, но в реальности в каждый момент времени делают что-то одно – то есть, все остальные задания в этот момент остаются забыты. И они не умеют расставлять приоритеты. Они уделяют внимание тому, от чего больше шума, оставляя стратегически важные вещи «на потом» и возвращаясь к ним только тогда, когда ситуация уже становится критической.
Стали бы вы оставлять у себя такого человека? Особенно на менеджерской должности?
Этот человек создает опасное "узкое место", и он обходится вам гораздо дороже, чем зарплата, которую вы ему платите. "Но он так много работает", – возразят мне. На это я отвечу, что вы хотите, чтобы люди работали на вас с умом, а не просто работали помногу.
"Но расходы возрастут, поскольку вместо этого человека надо брать трех других", – возразит кто-нибудь еще. Но, поскольку этот человек – "узкое место", то вы, вероятно, считаете его незаменимым, и поэтому выплачиваете ему разнообразные премии и бонусы. Такой человек может получать существенно больше, чем приемлемо для занимаемой ими позиции. Прибавьте к этому цену сделанных ошибок, не принятых вовремя решений, подрыв продуктивности остальных – так как они часто вынуждены ждать, пока "узкое место" найдет время решить их проблему, – и вы, вполне вероятно, обнаружите, что этот человек обходится вашей компании в копеечку. Вы можете обнаружить, что, заменив его тремя обычными, работающими «в одну смену», знающими свое дело людьми, напротив, вы сэкономите деньги.
Мой вам совет: внимательно смотрите за людьми, которые слишком много работают и кажутся незаменимыми. Они приносят вам убытки, а не прибыли"
